母嬰實體門店服務(wù)項目做不好的根源在哪里?

服務(wù)項目可以說是過去兩年多來，全中國母嬰實體店都在尋求突破的一個大方向。從外部來講，每年新生兒數(shù)量的大幅下滑，導(dǎo)致整個母嬰行業(yè)服務(wù)客群的下滑，促使我們要深挖每一個顧客的價值。從內(nèi)部來講，很多門店走向大店化發(fā)展，需要更多的項目來充實門店，加強顧客粘性。所以，服務(wù)項目在當(dāng)前的母嬰實體門店越來越受重視可以說是必然的結(jié)果。

但是，全國范圍來看，母嬰實體門店現(xiàn)在開展的服務(wù)項目，大部分都可以說是做得不夠理想，甚至有些做得很受傷。舉兩個真實的例子吧，四川某連鎖系統(tǒng)，直營店有70多家，今年年初開展了產(chǎn)后修復(fù)的項目，運營八九個月了一直還處于虧損狀態(tài)，按說70多家門店的會員基礎(chǔ)是相當(dāng)好的，按理說產(chǎn)后項目可以做得很好。另一個是云南某地級市的連鎖系統(tǒng)，投入近50引入了產(chǎn)后修復(fù)項目，但運營了一年多，至今也仍是虧損狀態(tài)，當(dāng)前狀態(tài)是進(jìn)退兩難，騎虎難下。

那么為什么會出現(xiàn)這種情況呢?是不該開展產(chǎn)后修復(fù)項目呢?還是他們的產(chǎn)后修復(fù)項目不好呢?《母嬰商情》認(rèn)為，造成服務(wù)項目做得不好的根源有以下幾點：

1)上游供應(yīng)商的薄弱：服務(wù)項目的興起也就是過去兩年的時間，但從游泳到兒推，從攝影到產(chǎn)后，紛紛涌入了很多上游的供應(yīng)商，一時間母嬰服務(wù)項目成為了唐僧肉，各路大仙都想吃一塊。但是，除了為數(shù)極少的幾家供應(yīng)商是在所在領(lǐng)域有過較為長久的沉淀之外，大部分供應(yīng)商都是應(yīng)景成立的團(tuán)隊，自己對于項目和產(chǎn)品還沒有足夠的實踐積累，更談不上打磨，都屬于邊走邊開槍的選手，所以實體門店交錢合作后，服務(wù)跟不上，產(chǎn)品不穩(wěn)定，都是很常見的。

2)門店老板對服務(wù)項目不求甚解：相比于奶粉，奶瓶等常規(guī)化的實體產(chǎn)品，服務(wù)項目畢竟屬于行業(yè)的新品項，而且它不是一個標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。但目前的情況是，門店老板們對于已經(jīng)成為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的奶粉，在選擇的時候依舊會多問多探，倍加謹(jǐn)慎，而對于服務(wù)項目這些非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，卻不愿意花太多時間學(xué)習(xí)和研究，基本上被供應(yīng)商的一些話術(shù)洗腦后，很快就決定上項目。所以，我們看到一種很奇怪的結(jié)果，單單就一個小兒推拿項目來講，各地開展的形式和內(nèi)容千差別，有些地方的項目狀況幾乎可以用“驢唇不對馬嘴”來形容。

3)服務(wù)項目非剛需的特殊性：母嬰零售行業(yè)發(fā)展了十多年，一直都是產(chǎn)品的傳遞者，而產(chǎn)品都是看得見摸得著的實物，對于導(dǎo)購和管理者的要求相對更具體和直觀。而服務(wù)項目都是虛擬銷售，在顧客交之前，全憑我們描述，再加上服務(wù)項目本身并不像奶粉、紙尿褲等需求那么剛性，所以整個服務(wù)項目的營銷和運營方法以及對于人員的要求要比實物產(chǎn)品高很多。

鑒于以上三點，我們建議實體門店在開展服務(wù)項目之前，一定要先物色好合適的經(jīng)營管理人員，再啟動服務(wù)項目。對于供應(yīng)商，務(wù)必要多走訪，實地上門考察其從業(yè)歷史，在充分的比較學(xué)習(xí)之后，再決定選擇供應(yīng)商開展合作。