經(jīng)銷商如何保障自己的利潤?聰明的經(jīng)銷商是這樣做的!

隨著市場競爭的白熱化程度進(jìn)一步加深，廠家對于渠道和網(wǎng)絡(luò)的要求也越來越高。隨著渠道精耕、重心下移的發(fā)展趨勢，經(jīng)銷商的地盤被越劃越小，廠家對經(jīng)銷商的要求卻越來越多，資金、運力、誠意、管理、人脈一樣都不能少;銷量、陳列、促銷、推廣、分銷，每件工作都要做。

而且，在這個高物價時代，營銷成本的上升很多時候甚至超過了銷售規(guī)模增長所帶來的利潤。在此環(huán)境下，經(jīng)銷商要如何保障自己在代理產(chǎn)品的過程中獲得相對豐厚的利潤呢?聰明的經(jīng)銷商是這樣做的!

01、精細(xì)劃分產(chǎn)品和渠道

對代理的產(chǎn)品，經(jīng)銷商可以分為以下幾類并對應(yīng)不同渠道：

1、明星產(chǎn)品：明星產(chǎn)品是指具有高利潤率、高市場占有率特征的產(chǎn)品。企業(yè)的戰(zhàn)略品牌在剛剛導(dǎo)入市場時，往往具有這樣的特征。因為，一方面新品的利潤空間比較大;另一方面，借助企業(yè)投入大力度的品牌傳播，經(jīng)銷商能夠獲得不錯的銷售量。

2、成熟產(chǎn)品：成熟產(chǎn)品特征在于薄利多銷，是指低利潤率、高市場占有率的產(chǎn)品。一般來說，伴隨著渠道驅(qū)動的持續(xù)開展，銷量在增長，利潤空間也越來越透明，原來的明星產(chǎn)品會逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒飚a(chǎn)品。成熟產(chǎn)品銷售量大，能夠?qū)崿F(xiàn)自然銷售，無需追加過多投資。而且成熟產(chǎn)品能夠保證公司運轉(zhuǎn)的費用，可以為企業(yè)提供現(xiàn)金流，支持其它產(chǎn)品的良性發(fā)展。

3、小眾產(chǎn)品：小眾產(chǎn)品是指具有高增長率、低市場占有率特征的產(chǎn)品。經(jīng)銷商擁有這類型的產(chǎn)品，并不是為了追求銷量，而是為了賺取利潤和維護(hù)客情關(guān)系。

4、庫存產(chǎn)品：庫存產(chǎn)品也稱衰退類產(chǎn)品。特征是低利潤率、低市場占有率。不僅無法為企業(yè)帶來收益，而且會帶來資金和庫存壓力。

經(jīng)銷商的實際情況不同，在產(chǎn)品管理上具體策略也有所不同，但指導(dǎo)原則是一樣的，就是根據(jù)各類型產(chǎn)品的發(fā)展方向進(jìn)行管理和調(diào)整。

02、嚴(yán)格把控成本

外部的經(jīng)營能力很大程度上是由內(nèi)部的管理能力所決定所支撐的，而成本控制能力就是管理能力的主要體現(xiàn)形式。

經(jīng)銷商的成本，通?？煞譃閮煞N情況的：

一是叫硬性成本，是必須要支出的，比如人員工資、車輛費用、倉庫租金、資金利息、稅金等等。并且這些成本是有賬可查的;

還有一種成本叫隱形成本，雖然沒法在賬面上直觀反映出來，但每天都在出現(xiàn)的，會導(dǎo)致成本增加、增加內(nèi)耗、降低工作效率等的種種情況，比如說員工辦事拖拉、得罪客戶、個人業(yè)務(wù)能力低下等等。

這些貌似雞毛蒜皮的小事情，看起來也沒什么大不了的。但是，每件小事情，都會產(chǎn)生連帶反映，由小至大，都會關(guān)聯(lián)到效率與成本，都會導(dǎo)致內(nèi)耗和浪費。

03、阻擊竄貨

一個合理科學(xué)的價格體系可以快速推進(jìn)銷售量的增長，而一個不合理的價格體系會直接導(dǎo)致產(chǎn)品在市場上的消亡。

在產(chǎn)品價格管理方面，主要應(yīng)該注意以下兩點：

1.建立價格體系。中國市場的復(fù)雜性和差異性決定了銷售渠道的多樣性。在制定價格的時候，通?？紤]下面三個原則：

一、品牌定位原則二、找準(zhǔn)競爭對手原則三、遵循不同渠道性質(zhì)原則

2.掌控價格執(zhí)行過程。終端是產(chǎn)品直接進(jìn)行銷售的地方，也是價格戰(zhàn)的首發(fā)地。避免殺價行為就要從三個方面入手：

一、采用強(qiáng)硬手段制止亂價行為二、讓導(dǎo)購成為終端價格的守護(hù)者三、調(diào)整零售賣場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

04、鋪市切勿“貪多求全”

有些網(wǎng)點，或剛開業(yè)，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數(shù)返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。

終端網(wǎng)點臺賬不應(yīng)是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù)，以及單店單位時間內(nèi)應(yīng)留存的庫存件數(shù)，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點，提高終端網(wǎng)點質(zhì)量。

關(guān)于經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣，就大量鋪貨，要警惕無效、低效網(wǎng)點的過度鋪貨。

05、定期回顧，進(jìn)行量本利管理

現(xiàn)在很多的經(jīng)銷商是籠籠統(tǒng)統(tǒng)做生意，含含糊糊做產(chǎn)品，沒有一個定期梳理產(chǎn)品，盤點經(jīng)營狀況的意識和習(xí)慣。每筆生意認(rèn)為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點，卻發(fā)現(xiàn)手里只有一大把庫存和應(yīng)收賬款。這種情況自然大大降低了經(jīng)銷商的利潤。

所以，經(jīng)銷商應(yīng)該導(dǎo)入先進(jìn)的財務(wù)管理系統(tǒng)，并就產(chǎn)品的運營狀況定期進(jìn)行回顧。在生意回顧時，應(yīng)重點回顧經(jīng)營產(chǎn)品的“量、本、利”，這三個指標(biāo)是生意的核心，所有的經(jīng)營行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過對各產(chǎn)品量本利數(shù)據(jù)的分析，經(jīng)銷商才清楚各產(chǎn)品對自己生意的貢獻(xiàn)度，才清楚自己生意的重點及下一步應(yīng)該采取的措施，最后確定合理的產(chǎn)品組合。

06、反督促廠家業(yè)務(wù)員獲得廠家支持

經(jīng)銷商有必要學(xué)會反向督促廠家派來的業(yè)務(wù)員，以爭取充足的資源或者政策支持。作為廠家的業(yè)務(wù)人員，除了一味地向經(jīng)銷商催款壓貨之外，還要可以分析當(dāng)?shù)厥袌銮闆r及經(jīng)銷商經(jīng)營狀況，和廠家高層進(jìn)行溝通，爭取對市場的支持，自然就能夠幫助經(jīng)銷商降低運營成本提升利潤。

能干的業(yè)務(wù)員除了反饋市場的問題和困難之外，還能給出自己的意見和解決方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇，同時列出經(jīng)銷商準(zhǔn)備投入的資源和需要的廠家支持，本方案的投入和產(chǎn)出比，本方案對于市場和經(jīng)銷商的長期效果，領(lǐng)導(dǎo)看到投入的有價值自然就容易做出決策。經(jīng)銷商可以和業(yè)務(wù)員共同總結(jié)問題以及相對應(yīng)的解放方案，這對雙方都會有明顯的回報。

最后

為保證自己的利潤，經(jīng)銷商必須學(xué)會控制好市場的銷售結(jié)構(gòu)，而不能簡單順著場走，或一味地用特價產(chǎn)品打市場。另外，銷量與利潤是可以實現(xiàn)平衡的，開源與節(jié)流缺一不可，但節(jié)流往往容易被忽視，自然也就顯得更為關(guān)鍵。在認(rèn)識上，代理商必須正視費用和銷量的辯證關(guān)系，兼顧兩者的投入產(chǎn)出比，市場是可以實現(xiàn)利潤和銷量的同步增長。